Sur la scène internationale, le Sommet mondial sur la société de l’information (SMSI) a mis l’UIT sous les feux de la rampe. Pour la première fois, le rôle prééminent de l’UIT dans le secteur des technologies de l’information et de la communication (TIC) a été reconnu aussi bien au plus haut niveau politique qu’au niveau du simple citoyen; aujourd’hui, d’une manière générale, l’UIT est perçue comme bien plus qu’une organisation purement technique. Cette reconnaissance non seulement est porteuse d’un énorme potentiel pour l’UIT, mais encore suscite de grandes espérances quant à ce que cette institution peut faire — et doit faire — pour connecter le monde à l’horizon 2015, comme le demande le Plan d’action du SMSI.

Etant donné que, pour l’essentiel, les activités déployées à l’effet de réduire la fracture numérique s’inscrivent dans le mandat du Secteur du développement des télécommunications de l’UIT, comment pensez-vous concilier les attentes du monde entier et le rôle actuel du Secrétaire général, limité par la Constitution et la Convention à une gestion générale, sans pouvoir spécifique sur les politiques et les programmes des Secteurs?

Que feriez-vous, au cours des 100 premiers jours de votre mandat, pour tirer parti de la visibilité et du leadership que l’UIT a acquis avec le SMSI? Comment maintiendriez-vous la dynamique? Veuillez donner des exemples précis.

Le leadership acquis par l’UIT dans le suivi et les grandes orientations du SMSI doit être démontré et mis en valeur par les connaissances et le savoir‑faire de tous les Secteurs de l’UIT et par la qualité de projets concrets et définitifs.

Il n’est pas nécessaire d’élaborer des résolutions, documents ou plans stratégiques supplémentaires. Le projet de Plan stratégique pour 2008–2011, mis au point par un Groupe de travail de l’UIT et dont débattra la Conférence de plénipotentiaires d’Antalya, constitue un excellent point de départ pour les futurs travaux de l’Union. Si je suis élu Secrétaire général, ma tâche principale sera de concrétiser tous ces plans, engagements et programmes.

L’UIT apparaît comme l’instance idéale pour organiser à l’échelle mondiale le transfert de connaissances et de savoir‑faire dans le domaine des technologies évoluées de l’information et de la communication.

Les travaux réalisés par les commissions d’études des Secteurs de la normalisation des télécommunications, des radiocommunications et du développement des télécommunications devraient être rationalisés, compte tenu des grandes orientations du SMSI et du Plan stratégique.

Je ferai, par exemple, élaborer des lignes directrices et des principes visant à encourager les technologies d’accès large bande les plus efficaces et économiques, afin qu’elles soient plus largement utilisées dans le monde.

A l’ère de la convergence, il est impératif, si l’on veut parvenir à réduire la fracture numérique, d’utiliser le spectre de façon efficace et de chercher à élaborer des normes financièrement abordables.

Les réseaux de la prochaine génération (NGN) offrent également des perspectives très intéressantes pour faire baisser les coûts et accélérer le rythme de l’innovation. L’UIT peut à cet égard contribuer à organiser la transition sur le plan mondial et à faire en sorte que certains principes (connectivité internationale, ouverture, accessibilité économique, fiabilité, interopérabilité et sécurité) restent au cœur des préoccupations en matière de développement.

Je souhaite aussi lancer, au niveau de l’UIT, un concours récompensant les meilleurs projets mondiaux dans le domaine des TIC et de l’accès. La remise d’un prix par l’UIT pourrait attirer l’attention et susciter l’intérêt de l’industrie, des pouvoirs publics et de la presse sur ces projets de «meilleures pratiques», en particulier dans les pays en développement.

Au cours des 100 premiers jours de mon mandat, je souhaiterais convaincre les membres appartenant au secteur privé et les professionnels des TIC de la nécessité de participer à davantage de projets impliquant une coopération ou un partenariat avec l’UIT. L’Union peut aider les pouvoirs publics et les investisseurs privés à construire de nouveaux réseaux et à prévoir de nouvelles capacités, surtout dans les pays en développement, en offrant un cadre juridique et réglementaire fiable et favorable à la concurrence, afin d’inciter à investir dans les infrastructures TIC. Il faudrait faire connaître les projets de coopération et leur état d’avancement et en communiquer les résultats au public.

Cela fait presque sept ans que j’exerce des responsabilités dans le secteur de la réglementation, et mon travail quotidien m’a appris à quel point l’environnement réglementaire est déterminant pour le développement des technologies nouvelles dans le secteur des TIC. Je souhaiterais faire profiter la direction de l’UIT de mes connaissances et de mon expérience pratique dans ce domaine.

En tant que Secrétaire général, je souhaiterais faire connaître l’UIT au public lors de manifestations internationales et de salons internationaux et concilier, d’une part, la direction des activités opérationnelles à Genève et, d’autre part, de nombreux déplacements pour affirmer la présence de l’UIT dans le monde et renforcer le dialogue avec les gouvernements et les leaders du secteur des TIC.

Le rôle officiel du Secrétaire général est de gérer l’Union et d’être son représentant légal, l’essentiel du travail de fond étant effectué par les Secteurs. Il en résulte une situation dans laquelle le Secrétaire général est responsable devant les Membres de l’UIT, sans avoir l’autorité requise pour prendre ses décisions ou appliquer celles des Membres dans l’institution. Parallèlement, les Directeurs des trois Bureaux de l’Union sont investis d’une autorité de fait, qui découle de leurs charges, pour lesquelles ils ne sont pourtant pas responsables. Le Secrétaire général se trouve alors dans une position dans laquelle il ou elle ne peut exercer son autorité qu’en opposant son veto à telle ou telle proposition qui lui est soumise.

En qualité de Secrétaire général, comment dirigeriez-vous l’organisation pour le compte de ses Membres sans avoir l’autorité requise sur les Secteurs, compte tenu du fait que, si l’on fait abstraction de l’élément humain, cette contradiction entre la responsabilité et l’autorité a toujours compliqué les conditions de travail avec les autres fonctionnaires élus et, au bout du compte, leurs services?

L'un des présupposés de la question me semble incorrect. On ne peut jamais dans la vie «faire abstraction de l’élément humain».

Peut‑être la Constitution de l’UIT contient‑elle des dispositions restrictives qui seront débattues et modifiées par la Conférence de plénipotentiaires, et peut‑être serait‑il souhaitable d’examiner les structures d’autres institutions spécialisées des Nations Unies.

Toutefois, en tant que Secrétaire général élu, je devrai accepter la Constitution telle qu’elle existe ou telle qu’elle sera modifiée par la Conférence de plénipotentiaires, et m’en accommoder.

Si la Constitution impose des contraintes, je m’efforcerai de convaincre mes collègues en argumentant et en discutant. Dans l’exercice de toutes mes fonctions passées, j’ai toujours eu à faire face à des contraintes, mais j’ai réussi à aller de l’avant en pratiquant en permanence une communication intensive, en faisant confiance, en faisant preuve d’équité et d’enthousiasme, en formulant des idées motivantes et en encourageant l’esprit d’équipe.

Dans le cadre de mon activité actuelle de responsable de la réglementation, je dois convaincre les quinze régulateurs distincts et totalement autonomes des différentes régions de l’Allemagne de développer la radiodiffusion numérique. Je rappelle que Berlin a été en 2001 la première ville au monde à abandonner la radiodiffusion analogique de Terre au profit de la DVB‑T. Aujourd’hui, 60% de la population allemande peut capter la télévision numérique de Terre.

Au sein des conseils d’administration des membres du secteur privé, le président ne dispose souvent que d’une voix, à égalité avec les autres membres. Il n’a qu’une fonction de porte‑parole et doit persuader et convaincre ses collègues.

A mon avis, les chances de réussite dépendent tout autant de la volonté de coopération de tous les fonctionnaires élus et de la capacité de persuasion que des règles et des structures imposées par la Constitution.

Depuis 1999, des gains d’efficacité de l’ordre de 25% ont été réalisés, alors que la demande de produits augmentait constamment, comme d’ailleurs les coûts. Par ailleurs, les Membres ne sont pas disposés à accroître le volume des ressources qu’ils mettent à disposition pour faire face aux sollicitations de plus en plus fortes auxquelles l’Union doit répondre, qu’il s’agisse d’assurer de nouvelles activités, d’accroître le nombre des produits ou d’accélérer les cycles de production.

La marge de manœuvre disponible pour améliorer encore l’efficacité économique étant réduite, comment envisagez vous de traiter le problème de l’insuffisance des ressources?

Concrètement, comment résoudriez-vous le problème que pose le déficit de 50 millions CHF que présente le prochain Plan financier pour la période 2008–2011?

Ma règle d’or est «Si l’argent manque, il faut avoir des idées».

Ces dix dernières années, j’ai toujours occupé des postes de direction impliquant des contraintes budgétaires et l’obligation de réduire les dépenses, de restructurer et d’économiser.

La plupart des Etats Membres connaissent une situation analogue. Quant aux Membres des Secteurs, ils ont eux aussi, depuis l’année 2000, dû faire des économies draconiennes et supprimer quelquefois jusqu’à 50% de leurs effectifs.

Une solution consiste à fixer des priorités claires. Il ne sert à rien de disperser les efforts, mais pour obtenir de bons résultats, il faut les concentrer sur les sujets pour lesquels nous sommes les plus qualifiés et les plus expérimentés.

La planification stratégique à l’UIT doit donc être réaliste et être liée dès le départ aux ressources existantes, et non à des ressources imaginaires.

C’est seulement en obtenant d’excellents résultats dans les domaines prioritaires que l’on peut alors demander une augmentation des contributions et, peut‑être, des crédits.

Je m’efforcerai aussi de conclure des accords visant à renforcer la coopération avec la Banque mondiale et avec d’autres banques œuvrant au financement du développement et d’autres institutions spécialisées des Nations Unies, de manière à ce que les fonds existants pour le développement soient davantage affectés aux TIC et à leur rôle crucial. L’UIT pourrait procéder à une évaluation des concepts de projet et en suivre l’évolution au cours de la phase de mise en œuvre et d’exécution. Les ressources financières seraient fournies par différents partenaires, en collaboration avec des investisseurs publics et privés du secteur des TIC.

Des études ont montré que les niveaux de productivité du personnel de l’UIT étaient supérieurs à la moyenne. Pourtant, plusieurs années d’austérité financière qui, pour lui, se sont traduites par des pressions de plus en plus fortes, conjuguées avec un net assombrissement des perspectives de carrière et des possibilités de valorisation professionnelle, ont abouti à la situation actuelle: le moral du personnel est bas, et les fonctionnaires ne sont pas disposés à assumer une charge de travail plus lourde sans aucun espoir d’amélioration.

Quelles mesures prendriez-vous dans l’immédiat pour améliorer cette situation?

Quelles mesures envisagez-vous de prendre au cours des quatre prochaines années pour inverser la tendance et ne plus avoir à faire toujours plus avec toujours moins?

La restructuration et le maintien de la motivation et du moral du personnel ne sont pas fondamentalement contradictoires.

Ces six dernières années, en tant que Président de l’Agence fédérale, j’ai dû fermer des bureaux et supprimer quelque 500 emplois. Toutefois, avec le personnel restant, nous avons privilégié de nouvelles activités, par exemple la lutte contre l’utilisation frauduleuse de numéros de téléphone et la protection des droits du consommateur dans le secteur des TIC. Notre agence a été classée dans les trois premières, sur plus de 200 entreprises du secteur public en Europe, au terme du concours organisé en 2004 par la Fondation Bertelsmann pour l’amélioration des performances et des résultats du secteur public.

Pour entretenir la motivation du personnel, il faut en permanence nourrir le dialogue et les échanges sur les évolutions nécessaires et il faut aussi lui donner de nettes perspectives de carrière.

Les promotions devraient être rendues possibles et être régies par des règles transparentes, sur les seuls critères de la qualification et du mérite, et non de l’ancienneté. Comme dans chaque équipe, certains sont excellents, d’autres sont bons, d’autres encore sont moyens — et, comme dans chaque équipe, il faut de temps à autre injecter du sang neuf et parvenir à un juste équilibre entre le personnel expérimenté et les nouveaux venus qualifiés. Une organisation internationale a aussi besoin d’équilibrer emplois permanents et emplois temporaires, afin que les échanges de connaissances suivent le rythme du progrès scientifique et industriel.

Le Secrétaire général joue un rôle moteur dans l’instauration d’une bonne ambiance de travail et d’un esprit d’équipe parmi les fonctionnaires de l’UIT.

J’aurai des discussions approfondies avec le personnel à tous les niveaux de la hiérarchie, me rendrai de temps à autre dans les bureaux, ou demanderai aux fonctionnaires de noter par écrit trois idées dont on pourrait s’inspirer pour améliorer le fonctionnement de l’UIT, et de définir les modalités de leur éventuelle contribution personnelle.

Dans l’exercice de toutes mes fonctions de direction, même face à de douloureuses obligations de restructuration, j’ai entretenu d’excellentes relations avec les représentants du personnel. Si vous en doutez, vous pouvez vous adresser à Ralf Gymnich, Chef du Conseil du personnel de l’Autorité allemande de régulation des télécommunications (BNetzA) (Tél.: +49 228 14 4554) et représentant élu des 2 500 fonctionnaires de l’organisme que je préside depuis 2001.