战略、运作和财务规划的联系
1.
引言
1.1
全权代表大会第72号决议涉及在国际电联战略、运作和财务规划过程间建立更紧密联系的问题。该决议责成秘书长及各局主任在考虑决议附件所列各要素的基础上，实施一种运作规划系统。另外，该决议还责成理事会就此问题向2002年全权代表大会汇报，并提交适当建议。
1.2
自该决议通过以来，已取得显著进展。提交给理事会的C99/31和C00/02号文件就此做了汇报。特别是运作规划已成为国际电联各部门和总秘书处工作计划规划进程中的一个连续且系统化的部分。2000年理事会上提出了改进这一系统的几点建议，其中包括：使战略规划更加以行动为导向；使部门顾问组更多地参与财务规划进程；并促进更多地使用可衡量绩效指数。这些改进工作正在完善中。
1.3
目前各部门和总秘书处制定和应用其规划的方式和时间段各不相同。这可能会在协调各运作规划以及制定整个电联的工作重点时带来问题。表1根据一系列目标和可比标准对2000年各运作规划进行了比较。
2.
注意到的问题
2.1
尽管取得了进展，但仍存在几个未决问题，因此成员向各部门顾问组和改革工作组提交了文稿，希望精简和完善这一进程。虽然不同成员对这些问题的看法各异，但仍有一些共同问题需要考虑：
- 周期差异问题。目前战略规划的周期为五年，财务规划周期为四年，双年度预算周期为两年，运作规划为一年。此外，各部门的大会/全会的周期也各不相同。这造成不同进程间协作的错位；
- 时间问题。目前ITU-R和ITU-D的运作规划在规划所属财政年开始之前制定完成。三部门的运作规划草案是在其所属日历年年初才由各自的顾问组审议。总秘书处的运作规划草案是在该年已过半、理事会召开时才进行审议。许多成员希望提早审议规划。
- 财务监督问题。人们普遍认为，部门顾问组作为会员国和部门成员的代表机构应在财务管理中发挥作用。然而目前为止，他们在预算方面对理事会决定的影响极为有限。
- 缺乏反馈。除ITU-R部门以外，对不同运作规划实施结果提出反馈报告和在新的或修改规划中溶入这些结果的机制目前尚未完善。同样，需要进一步关注对关键绩效指数的监控。在某些地方（例如BR）运作规划还用于季度性内部管理和监控。
表1:
2000年运作规划的不同制定方法
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指数
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ITU-D规划
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ITU-T规划
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ITU-R 规划
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总秘书处规划
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首先由成员审议
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公布,
99/12/20
2000年3月2-3日由TDAG讨论，并提交理事会。
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公布,
00/5/22
2000年6月由TSAG讨论，并提交理事会。
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公布,
99/12/17，2000年1月由RAG讨论。之后按照RAG的意见进行了修订并提交理事会。并在WRC2000后于9月再次修订。
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公布,
00/6/19 并提交理事会。
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在2000年期间或之后进行审议和评估的情况
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TDAG于10月对前九个月的工作进行了审议。
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在2001年理事会和2001年3月TSAG会议上利用国际电联活动年度报告进行审议。
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每季度由各部门负责人进行内部审议并向部门主任汇报。向2001年3月的RAG会议提交了关于2000年规划落实情况的文件，以及单独的、更为具体的关于2000年出版活动、2000年文件制作的节约情况和卫星申请处理情况的文件。
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2001年理事会利用国际电联活动年度报告进行审议。不由部门成员审议。
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长度
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28页
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15页
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29
页
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16
页
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绩效指数、目标？
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只有定性指数。
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输出措施，（例如建议书数目）。一些定性指数和目标。
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既有定性指数也有目标。还有输出措施。
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只有定性指数。
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资源衡量
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以工作人员/月和瑞郎计
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以工作人员/月计，其它费用以瑞郎计
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以工作人员/月和瑞郎计
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性别、SPU、PE和CONF以工作人员/月计。FIN以瑞郎计。SC和IS没有衡量单位。
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网站公布
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2001年规划公布于SDT主页。2000年规划通过TDAG文件和理事会网站公布。
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ITU-T的网站上有作为TSAG文件的2000规划，理事会网站上也公布了该规划。
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ITU-R、RAG和理事会网页上有过去和现在的运作规划。
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仅在理事会网址公布。
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可获得性
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公众
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只有TIES用户
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公众
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只有TIES用户
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3.
评估和提出的解决方案
3.1
鉴于上述强调的问题，尽管有提交给2000年理事会的各种完善措施提案，运作规划方面的现状显然仍不能满足全权代表大会第72号决议的要求，而且在方法上也存在差异。已提出了几点完善措施的建议，如RAG提出的提案（参见RAG
2001 1/40号文件）和TSAG的R-7报告（上次TSAG会议的Ref.TD/68）以及改革工作组文件（参见C01/25号文件）。借鉴这些文稿中包含的一些建议，特提出如下建议，以便开展讨论和采取适当行动：
- 使运作规划周期与双年度预算挂钩。例如，这可能意味着使下次运作规划包括2002-03年。此后，按照WGR的建议（参见C01/25），可以将运作规划纳入一个滚动的四年工作规划中，与2004-07年的战略规划和财务规划挂钩。这意味着运作规划进程必须从2001年年底就开始，以便确保实现有部门成员参与的自下而上的规划制定过程。前几年的情况将比后几年的情况更为具体，后几年以纲要的形式表述。
- 将规划过程和审议期提前。这样，自2004年之后的运作规划草案就可以纳入双年度预算的规划中，并且可以在这些规划归属日历年开始前对其进行修改和审议。
- 使运作规划的报告体制正式化。例如，可以让各局起草关于运作规划的报告文件，并将这些文件提供给部门顾问组的做法（如BR的现行做法），实现运作规划报告体制的正式化。这些文件可以作为情况通报提交给理事会。总秘书处也可采用这种做法，即向理事会提交关于总秘书处运作规划落实情况的报告文件，供其审议。
- 建立与规划文件的链接。目前，诸如战略规划、双年度预算和部门运作规划等各种内容分散在网址的各个部分，访问控制级别也各不相同。建议在一个中央网页将这些内容集中起来并建立链接，该网页还应提供有关审议和修订进程的持续进展信息、统计报告和评估信息。建议将所有的规划文件包括双年度预算和财务运作报告视为公共文件，不设访问控制。
- 向可量化目标迈进。尽管可以理解各部门和总秘书处在资源衡量和优先项目确认方面有不同的要求，但是应朝可量化目标方向努力，按照目标和预测，对实际结果进行系统报告（如ITU-R目前的做法）。
- 使用一致的资源衡量单位。一旦运作规划与双年度预算挂钩，就可以得出以工作人员/月和以瑞郎计算的成本，而且在此后对运作规划进行修订时不会出现资源重新分配方面的分歧。但这将要求对工作人员/月等做出标准定义。
3.2 上述方法提交给理事会，供其讨论并采取恰当的行动。
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