El 22 de julio de 1999, en oportunidad de la tercera Conferencia de las Naciones Unidas sobre la Exploración y Utilización del Espacio Ultraterrestre con Fines Pacíficos (UNISPACE III), celebrada en Viena del 19 al 30 de julio, el director general de la Agencia Espacial Europea (ESA), Antonio Rodotà y el director general del Centre national d'études spatiales (CNES), Gérard Brachet, anunciaron su intención de elaborar una Carta de operadores de sistemas de satélite con el fin de contribuir más eficazmente a la gestión de catástrofes.
Estas catástrofes no sólo hacen pagar un pesado tributo de sufrimientos humanos sino que engendran también pérdidas y daños considerables para la sociedad
Como se ha subrayado repetidamente a través de los esfuerzos que condujeron a la adopción, en junio de 1998, del Convenio sobre la utilización de las telecomunicaciones para mitigar los efectos de las catástrofes y para las operaciones de socorro en caso de catástrofe (Tampere, Finlandia), nuestro planeta está constantemente sometido a los imprevistos de catástrofes naturales (inundaciones, terremotos, erupciones volcánicas, incendios de bosques, tormentas tropicales, etc.) o resultantes de las actividades del hombre (por ejemplo, desechos de hidrocarburos). Estas catástrofes no sólo hacen pagar un pesado tributo de sufrimientos humanos sino que engendran también pérdidas y daños considerables para la sociedad.
Los satélites de observación de la Tierra como ERS-1 y ERS-2 de la ESA, y SPO-1, SPOT-2 y SPOT-4 del CNES, suministran a las autoridades responsables de la gestión de catástrofes, en el marco de una cooperación establecida con Bélgica y Suecia, informaciones fiables que complementan los datos obtenidos por los sistemas de observación terrestres y aéreos convencionales.
En los últimos años, las agencias espaciales han adoptado numerosas iniciativas en coordinación con las autoridades responsables de la protección civil, para demostrar el interés y las posibilidades que ofrecen las técnicas espaciales para una mejor gestión de las catástrofes naturales o de origen humano.
De producirse una catástrofe, los signatarios de dicha carta ayudarán a los organismos encargados de la asistencia y el socorro poniendo a su disposición los recursos de observación espacial: satélites, instrumentos a bordo, el segmento en tierra y los bancos de imágenes almacenados. Esta ayuda se entregará a las autoridades encargadas de la protección civil de los países signatarios que lo soliciten.
En particular, la ESA y el CNES se comprometen concretamente a utilizar en común sus recursos de satélite para la observación de zonas geográficas afectadas por una catástrofe, a fin de proporcionar rápidamente datos pertinentes sobre las mismas. Todas las agencias espaciales y sociedades que explotan satélites en el mundo podrán también adherir a dicha carta. – ESA/CNES.
A mediados de junio de 1999, BT lanzó una gran iniciativa educativa destinada a ayudar a más de un millón de niños a mejorar su capacidad de comunicación. Con el nombre de FutureTalk, la iniciativa se propone fomentar conocimientos más eficaces de expresión y escucha entre los niños y ayudarles a comprender cómo los conocimientos de comunicación tradicionales seguirán siendo esenciales en el próximo siglo.
Considerada como una de las mayores iniciativas jamás emprendidas por una compañía británica, FutureTalk se desarrollará hasta julio del 2001. Forman parte de sus actividades representaciones teatrales y seminarios organizados en 3.500 escuelas en todo el Reino Unido, y sus programas están a disposición de los maestros de todas las escuelas del país.
Saber comunicarse será beneficioso para los niños por el resto de su vida
En la ceremonia de lanzamiento de este nuevo programa educativo, Estelle Morris, ministra de Normas Escolares, dijo: "La capacidad de comunicación es esencial para el aprendizaje. Saber comunicarse será beneficioso para los niños por el resto de su vida. FutureTalk pone de relieve estos conocimientos esenciales y servirá para fortalecer nuestras iniciativas de elevación del nivel de nuestras escuelas".
Sir Iain Vallance, presidente de BT, manifestó: "Las nuevas tecnologías de comunicación no perturban en lo más mínimo a los niños. Pero necesitan saber también cómo comunicarse frente a frente con otras personas. Ambos conocimientos son esenciales y los empleadores los valoran mucho. FutureTalk es la manera cómo BT ayuda a una generación de escolares a prepararse para el próximo siglo adquiriendo los conocimientos que necesitan para conseguir el éxito".
En parte la idea surgió de una investigación encargada por BT a MORI, que reveló que el 84% de las personas interrogadas en todo el país tendría que mejorar su comunicación, pero sólo el 38% había recibido la formación apropiada. Además el 86% pensaba que las escuelas deberían esforzarse más por enseñar a los niños a comunicarse mejor.
No obstante, constituye una buena noticia para los maestros el que aparecen en el primer lugar de las preferencias cuando las personas interrogados debían indicar la profesión que, según su parecer, tenía mayores dotes de comunicación. – BT.
En AFCOM '99, que se celebró a principios de junio, el director general de la Organización Internacional de Telecomunicaciones por Satélite (INTELSAT), Conny Kullman, se reunió con otros ejecutivos del sector y responsables de políticas para debatir el futuro de las comunicaciones por satélite en África. AFCOM '99 fue la octava Conferencia panafricana de telecomunicaciones, tecnología de la información y radiodifusión y contó con la participación de 20 ministros africanos de comunicaciones e información.
Unos 50 países africanos utilizan el sistema para las comunicaciones internacionales, mientras que 25 de ellos se basan en el mismo para sus conexiones nacionales
Participando en un grupo de debate sobre la evolución de las comunicaciones internacionales por satélite, el Sr. Kullman ofreció a los dirigentes africanos una visión actualizada de los progresos alcanzados por su organización con vistas a su reestructuración como entidad totalmente comercial. Aseguró a los participantes de que, aun privatizada, INTELSAT seguiría cumpliendo sus obligaciones esenciales de conectividad, protegiendo la prestación del servicio a los países cuya única posibilidad de conectarse con el mundo es a través del sistema INTELSAT.
Muchos países africanos siguen dependiendo enteramente de este sistema para su conectividad con el mundo. Unos 50 países africanos utilizan el sistema para las comunicaciones internacionales, mientras que 25 de ellos se basan en el mismo para sus conexiones nacionales. Más de 40 entidades africanas de telecomunicaciones tienen voto en INTELSAT como copropietarios del sistema a través de una inversión total actualmente calculada en más de 115 millones de USD.
El Sr. Kullman explicó que, en virtud de un calendario aprobado por los propietarios de INTELSAT, una propuesta única de comercialización sería presentada por la Junta de la organización a la reunión de Estados Miembros, en octubre de 1999 en Malasia. Se prevé su aprobación definitiva en el último trimestre del 2000, con el objetivo de que INTELSAT se convierta en una entidad totalmente privatizada a principios del 2001. – INTELSAT.
La televisión digital, que comenzó su expansión en el Reino Unido y los Estados Unidos a partir de noviembre de 1998, promete abrir un gran número de nuevas oportunidades, entre ellas la abundancia de nuevos canales de programas y servicios de alta calidad. En efecto, se espera que la tecnología digital creará un nuevo tipo de televisión, muy diferente del que conocemos tradicionalmente.
Reconociendo la imperiosa necesidad de ayudar a los organismos de radiodifusión de la región Asia-Pacífico a operar la transición al medio digital sin dificultades y al menor costo posible, la Unión de Radiodifusión Asia-Pacífico (ABU) y el Asian Institute for Broadcasting Development (AIBD) organizaron conjuntamente un seminario internacional en Kuala Lumpur (5-8 de julio de 1999). En él participaron unos 200 delegados de los sectores de ingeniería, programación y gestión de las organizaciones de radiodifusión. Entre los participantes del exterior figuraban personalidades que habían tenido un papel directo ya sea en el desarrollo de la tecnología digital y sus aplicaciones o en la prestación de servicios digitales en Europa y otros lugares.
Las ocho sesiones de trabajo del seminario abordaron, entre otros, los temas siguientes:
Era la primera vez que se organizaba un seminario en la región Asia-Pacífico con el objeto de abordar en forma global todos los aspectos importantes de la migración del analógico a los servicios de televisión digital. – ABU.
… y trabajan con los organismos competentes para eliminar las restricciones restantes
Según los operadores asiáticos de sistemas con concentración de enlaces, pese a la feroz competencia que tiene lugar en busca de espectro y usuarios se han logrado últimamente importantes éxitos en materia de reglamentación, con lo que se crea un entorno favorable para el sector y un campo de acción más amplio. Tal como se desprende del informe presentado al segundo Congreso Asia-Pacífico sobre radiocomunicaciones comerciales con concentración de enlaces (Singapur, 20-21 de junio de 1999), que organizó la International Mobile Telecommunications Association (IMTA). Sin embargo, todavía quedan muchas cuestiones por resolver y los operadores siguen trabajando con los organismos de reglamentación con el fin de eliminar aquellas disposiciones que restringen el crecimiento de la industria.
En la India, los operadores comerciales de radiocomunicaciones con concentración de enlaces sufren una serie de restricciones:
Sin embargo, la Mobile Trunked Radio Operators Association de la India se esfuerza, en colaboración con los responsables de la reglamentación, por establecer un entorno más favorable para el sector. En particular, el organismo de reglamentación TRAI, creado en 1998 para funcionar en forma independiente, ha iniciado interacciones con las empresas de radiocomunicaciones comerciales con concentración de enlaces con vistas a la creación de un marco más adecuado. Los proveedores de servicios pueden ahora obtener una franquicia impositiva de cinco años. Los aranceles de importación de aparatos de radiocomunicación se han reducido del 58,65% al 47,9%. Los aranceles de importación de infraestructuras se han reducido del 58,65% al 53,82%. Además, de conformidad con la política nacional de telecomunicaciones de 1999, la validez de las licencias se prorrogará a veinte años en lugar de los cinco años actuales, con posibilidad de renovación ulterior cada diez años.
En China, pese a las dimensiones y el crecimiento de su mercado, la industria se enfrenta a numerosos desafíos. En materia reglamentaria, las homologaciones y la puesta en servicio de sitios están sujetas a un procedimiento de aprobación muy largo. Pese a la existencia de más de 2,5 millones de usuarios de radiocomunicaciones comerciales con concentración de enlaces, la penetración general en China es baja. Uno de los motivos es que, a diferencia de los Estados Unidos, las radiocomunicaciones comerciales con concentración de enlaces vienen en tercer lugar, después de la telefonía celular y radiomensajería. Esto ha representado un difícil desafío comercial para los operadores que compiten con estos otros servicios inalámbricos. Además, debido a la falta de recursos, los operadores no desarrollan actividades de promoción de los servicios de radiocomunicación comercial con concentración de enlaces y los clientes desconocen sus ventajas.
En Japón, a pesar de su éxito como uno de los mercados más importantes del mundo para las radiocomunicaciones comerciales con concentración de enlaces, los operadores tienen ante sí numerosos desafíos reglamentarios. Gracias al trabajo realizado junto con el Ministerio de Correos y Telecomunicaciones, muchos de esos obstáculos se han eliminado. Por ejemplo, se ha eliminado la licencia de radiooperador para usuarios. Esta disposición requería de los usuarios la obtención de una licencia para acceder a los servicios de radiocomunicación comercial con concentración de enlaces. No existía tal requisito para usuarios de telefonía celular o radiomensajería, por lo que los sistemas con concentración de enlaces resultaban poco atractivos para muchos usuarios potenciales. Tras meses de negociaciones, esta restricción se eliminó. Además, los operadores pueden ahora efectuar la conexión de un sitio a través de una línea especializada, obtener números telefónicos separados para cada circuito radioeléctrico, ofrecer servicios a los taxis, autobuses, trenes y a la administración local, establecer un sistema de licencia transitoria para una futura expansión y ofrecer a los usuarios un ensayo gratuito del sistema, lo que antes estaba prohibido.
En Filipinas, la Trunked Radio Operators of the Philippines Association (TROPA) ha registrado varios logros en su trabajo con la Comisión Nacional de Comunicaciones. Entre ellos, la atribución de 13 MHz de frecuencias adicionales para radiocomunicaciones con concentración de enlaces, la desreglamentación de las tarifas y la elaboración de una plantilla de interconexión con la industria. Pese a ello, TROPA sigue enfrentándose a una serie de problemas, como la aplicación de normas de carga de canal, el trabajo de convicción con los responsables de la reglamentación para que estimulen la utilización de tecnologías de aprovechamiento eficaz del espectro, así como la elaboración de prescripciones mejoradas en materia de interconexión.
De una manera general, si bien los operadores todavía deben hacer frente a muchos desafíos reglamentarios, es estimulante saber que los responsables de la reglamentación en muchos de esos países tienen en cuenta las necesidades del sector y han eliminado muchas restricciones. La IMTA ha expresado la esperanza de que pueda crearse un entorno aún más favorable mientras las asociaciones sectoriales que representan a esta industria en esos países sigan trabajando con los organismos de reglamentación de la región. – IMTA.
Pese a la existencia de más de 2,5 millones de usuarios de radiocomunicaciones comerciales con concentración de enlaces, la penetración en China es baja porque a diferencia de Estados Unidos, las radiocomunicaciones comerciales con concentración de enlaces vienen en tercer lugar despues de la telefonía celular y la radiomensajería lo que representa dificultades comerciales para los operadores que compiten con estos otros servicios inalámbricos
Como todo el mundo sabe, la diversidad de opiniones entre los administradores es natural y también enriquecedora para la empresa1, sea ésta pública o privada. Sin embargo, cuando esta diversidad se manifiesta en una fuerte divergencia de opinión o en un conflicto, las consecuencias para la empresa son contraproducentes. Este riesgo puede ser importante cuando la empresa pasa por una transformación fundamental2, situación ahora típica en muchas empresas de telecomunicaciones a causa de la evolución de la tecnología y de las condiciones económicas. Es por lo tanto especialmente importante prestar atención a las relaciones y al comportamiento en la administración cuando se efectúan cambios importantes.
Ocuparse de los conflictos entre los administradores y subordinados forma parte integrante de las responsabilidades de los administradores generales3. Estos conflictos pueden surgir por Razones muy diversas, pero hay dos situaciones que pueden ser especialmente críticas para la empresa y son a menudo espinosas para el administrador general.
En un caso, cada administrador echa típicamente la culpa al otro por lo que ha salido mal, a menudo después de la acción. El otro caso corresponde al "conflicto territorial", en el que cada administrador reclama la responsabilidad de un proyecto o actividad, generalmente antes de la acción. El administrador general que se ve obligado a servir de árbitro tiene derecho a preguntarse por qué tiene que producirse esta situación, o por qué la situación se produce una y otra vez entre esos dos administradores.
Examinemos dos ejemplos precisos, con dos administradores competentes: Eric (administrador de publicaciones) y Mark (administrador de tecnología de la información) que dependen del administrador general, Miriam. El contexto es la función catalizadora de Internet en la creación de nuevas oportunidades y posibilidades.
"Nuestros clientes no están nada satisfechos del sistema que su departamento ha diseñado para la venta de publicaciones por la Web", dice Eric. "Es confuso y muy lento. ¡Valientes programas crea su departamento!".
"Le recuerdo que las especificaciones vienen de su personal", responde Mark, "y que el sistema que les hemos entregado corresponde a sus especificaciones. El sistema para la Web no funciona porque sus especificaciones eran inadecuadas".
"La comercialización y la venta de publicaciones incumben a mi departamento" dice Eric. "Por lo tanto, es evidente que mi departamento debe concebir la comercialización por la red".
"Olvida usted que la creación de soporte lógico incumbe a mi departamento", responde Mark. "La Web es soporte lógico y éste corresponde a mi departamento".
Ambos escenarios son naturalmente ficticios, pero se inspiran de diversas situaciones reales. ¿Le suenan estos escenarios? ¿Ha visto alguna vez sus responsabilidades en juego en uno de estos escenarios?
En algunos casos, el administrador general Miriam puede naturalmente hallar una respuesta sencilla a sus preocupaciones. Por ejemplo, un administrador puede estarse "entrometiendo" e interfiriendo con la responsabilidad del otro (primer escenario). Sin embargo, en las grandes empresas a menudo se da el caso de que dos o más administradores tengan que colaborar para alcanzar un objetivo común o para efectuar un proyecto conjunto. La tarea del árbitro es a menudo delicada y más difícil en estas situaciones, sobre todo cuando los administradores son competentes.
El problema de la administración se puede ilustrar mejor con la analogía del tenis. Imaginemos una partida de dobles: Eric y Mark juegan contra Piotr y Alexis. Piotr tira la pelota en el espacio entre Eric y Mark: ambos tratan de tomar la jugada, fallan y pierden el tanto. Cada uno de ellos acusa al otro de haber perdido un punto. ¿Quién tiene la culpa?.
Es la misma pregunta que Miriam, tiene que contestar. Y si lo hace, cometerá probablemente un error de gestión.
En la partida de tenis, Eric o Mark podrían haber previsto su doble fallo y gritar "suya"4. En el primer escenario, una comunicación mejor entre los administradores antes de realizar el sistema para la Web habría aumentado también la probabilidad de éxito de la actividad conjunta5.
Sin embargo, en la solución de "suya" se da por supuesto que Eric y Mark juegan ambos para ganar (frente a Piotr y Alexis), y que ganar es el objetivo del juego. ¿O no lo es? Es posible, por ejemplo, que Eric y Mark deseen cada uno golpear el mayor número posible de veces la pelota y ganar sea un objetivo secundario. En el contexto de la teoría de los juegos, se trataría entonces de un "juego de suma cero" diferente6, en el que Eric juega contra Mark y el objetivo del juego (o "ganancia" en la jerga de la teoría de los juegos) es golpear más veces la pelota. Es evidente que la actitud y los objetivos personales de los jugadores pueden crear un subjuego y modificar así el juego real que acaba siendo distinto del juego formal.
La teoría de los juegos se aplica también al contexto de la gestión de la empresa. En el segundo escenario, el objetivo de la empresa para el nuevo proyecto es aumentar el mercado ofreciendo un servicio mejor a la clientela.
Sin embargo, los términos en que Eric y Mark discuten indican que sus objetivos personales son diferentes: cada uno de ellos desea aumentar su propio margen de responsabilidad luchando por la propiedad del nuevo proyecto.
El juego de suma cero es pues interno, entre Eric y Mark, en vez de ser externo contra la competencia.
Quedémonos en el segundo escenario y examinemos el dilema de Miriam. El problema real es la divergencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos personales de los administradores.
La importancia de un administrador en una empresa aumenta a medida que aumenta su grado de responsabilidad. Aunque ello no aporte una recompensa financiera, hay la recompensa tangible de una mayor categoría y del reconocimiento social, y tiende a crearse un juego interno de suma cero entre los administradores con la importancia como ganancia.
Por otra parte, hay relativamente pocas empresas que tengan mecanismos para reconocer y recompensar el trabajo en equipo, al menos directamente. Las actividades y los proyectos importantes suelen necesitar sin embargo el trabajo en equipo como requisito previo para el éxito. Si la ganancia en el caso de proyectos importantes es en el mejor de los casos limitada, no puede sorprender que su éxito se vea eclipsado por otros juegos que den ganancias más importantes.
En esta cultura, el juego de la empresa y la competencia puede a veces degenerar en el escenario del "conflicto territorial". Así, el verdadero problema del administrador general es motivar un cambio de cultura en la empresa.
Volvamos al juego del tenis, aunque Eric y Mark hayan perdido el punto, deben reconocer que el juego no ha terminado y que la situación se puede repetir.
Si se molestan en llegar a un acuerdo sobre un convenio o un mecanismo que evite la repetición del caso, aumentarán las posibilidades de que ambos ganen en el juego formal y en el subjuego (por ejemplo, aumentando el número de golpes).
En el primer escenario, el problema de Miriam es conseguir que Eric y Mark comprendan que forman un equipo que juega contra la competencia y que el juego no ha terminado.
Tienen que trabajar como equipo no sólo para resolver el problema del momento sino también para introducir en el nuevo sistema de la Web futuras mejoras, oportunamente y antes que la competencia.
Cada empresa tiene su propia cultura que motiva las actitudes de sus administradores y de sus demás empleados y que influye en el comportamiento de la administración. Puede ser fundamental reexaminar la cultura y los valores de la empresa para apoyar proyectos nuevos importantes o transformaciones esenciales7. Ello puede ser especialmente pertinente en muchas empresas de telecomunicaciones, privadas o públicas, que siguen haciendo frente a importantes problemas de adaptación a causa de la evolución de la tecnología y de la economía del mercado.
En el contexto del estudio del caso simplificado presentado en este artículo, Miriam cometería normalmente un error de gestión si censurase a uno de sus competentes administradores y sería también un error que la empresa conservase su cultura consistente en no recompensar el buen trabajo en equipo.
Es otro principio de sentido común que la previsión es una parte fundamental de la buena gestión. Imaginemos que la pelota esté en su campo. ¿A quién le toca?
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1 En este artículo, "empresas" se utiliza como término genérico y se aplica a una empresa privada, una compañía pública o una organización internacional. 2 Transformación fundamental es todo cambio que pueda influir espectacularmente en el futuro de la empresa. Véase Only the paranoid survive (Sólo sobreviven los paranoicos) por A. S. Grove (1996). El Sr. Grove (en aquel entonces presidente y director ejecutivo de Intel Corporation) hace en esta obra una presentación lúcida de los "puntos de inflexión estratégica" que corresponden al punto de partida de una transformación fundamental. 3 En el modelo imaginado de empresa, los administradores dependen de administradores generales que a su vez dependen del director ejecutivo. Sin embargo, los ejemplos y los análisis son válidos a todos los niveles de la jerarquía. 4 El riesgo de que los dos jugadores digan "suya" es mínimo. 5 Se podría efectuar un estudio más rico y más complejo a partir de los escenarios elegidos, pero ello excedería el alcance del presente artículo. 6 En la teoría, un juego de suma cero se define como un juego en el que el total de puntos ganados y perdidos equivale a cero. 7 Véase Leading change: why transformation efforts fail (Dirigiendo el cambio: ¿por qué es tan difícil cambiar las cosas?) por J. P. Kotter, Harvard business Review, 1995, Vol. 73, No 2, páginas 59-68. Según este artículo, una de las razones principales del fracaso de las transformaciones es que "no se han anclado los cambios en la cultura de la empresa". |